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La tache aveugle de la familiarité

The mere exposure effect, also known as the familiarity principle, describes a phenomenon that causes humans to rate or feel positively about things to which they are frequently and consistently exposed, including other people. All else equal, you will buy products, invest in stocks, frequent establishments, and engage in behaviors that are familiar to you based on past exposure. This can lead to suboptimal decisions and results and has no basis in rationality. It can also pin you in to situations that repeat past outcomes, which may not be desirable.

Joshua KENNON

Le cerveau préfère réfléchir aux choses qui sont faciles à réfléchir. C'est d'ailleurs pourquoi on préfère visiter des sites web où l'on sait d'avance où tout se trouvera et quelles seront les actions que l'on y fera. Le cerveau récompense cette réassurance. Il aime. On aime.

Et donc plus souvent nous sommes exposés au même stimuli, plus on le préfère. Cet effet que l'on nomme l'heuristique de familiarité - terme qui n'existe pas à proprement parlé qu'on utilise de façon extensive pour désigner une tendance, bien réelle, à préférer une option à une autre simplement parce qu’elle nous est familière - est d'ailleurs la raison pourquoi un expert en expérience utilisateur vous soulignera à répétition qu'il n'y a pas de mal à être créatif, mais que les visiteurs de votre site sont déjà conditionnés par les caractéristiques de la catégorie de votre produit.

Si votre site web de commerce électronique n'a pas de logo à gauche, que la recherche n'est positionnée en haut à droite et que le panier ne se trouve pas lui aussi à droite, vos utilisateurs vous diront qu'ils ne le trouvent pas beau en moins de temps qu'il vous faudra pour dire «oui mais c'est cool».

“The public is more familiar with bad design than good design. It is, in effect, conditioned to prefer bad design, because that is what it lives with. The new becomes threatening, the old reassuring.”.

Paul RAND

Ce qui nous amène à l'idée qu'une organisation qui a toujours eu de la difficulté à développer des produits avec une expérience utilisateur de haute qualité y résistera toujours. La culture et ses acteurs se confortent inconsciemment avec leurs résultats. Ils se félicitent même entre eux lorsqu'au lancement, le produit final ressemble à ce qu'ils expérimentent tous les jours. Ouch.

Pour s'en sortir, l'organisation fait parfois affaire avec des consultants extérieurs pour les aider à s'attaquer à ce biais.

Tranquillement, l'objectif sera de transiger d'un processus de design basé sur le «gut-feeling» vers un processus méthodologique où l'on mesurera la qualité du produit selon l'expérience de vrais utilisateurs - non ceux qui la développent.

Le défi ne sera pas d'écouter, ni de dessiner rapidement des solutions basées sur les bonnes pratiques, mais de trouver la meilleure approche à avoir avec l'équipe interne pour confirmer scientifiquement leurs hypothèses.

“When people tell you something’s wrong or doesn’t work for them, they are almost always right. When they tell you exactly what they think is wrong and how to fix it, they are almost always wrong.”

Neil Gaiman

Malheureusement, il m'arrive encore régulièrement qu'une organisation refuse toute approche mesurée. Cela arrive souvent dès que l'on avance la recherche utilisateur. Et c'est normal que ce nouveau stimuli crée l'inconfort. Le comble, c'est que la plupart de ses organisations possèdent une bureaucratie importante qui ont développé un paquet de réflexes pour arrêter tout élan de changement.

Il est vrai que pour un meilleur succès, la stimulation ne doit pas être intense mais progressive. Mais lorsqu'elle est plus lente que la compétition, lorsque les objectifs financiers ne sont pas aux rendez-vous, l'organisation est en état de choc.

À moins que l'argent ne soit pas un problème où qu'elle détienne le monopole, soit elle change radicalement, soit leurs clients les abandonnent.

Publié originalement sur Yu Centrik

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L'innovation n'est pas une opportunité d'affaires, c'est la nature même d'une organisation.

It’s complex, it’s subtle, it defies explanation but it’s not magic. It’s a process that requires a degree of faith and fortitude. It’s collecting but ignoring data and trusting judgement when data tells you to move in a different direction. It’s a lot of willful rejection of conventional wisdom. It’s asymmetric approaches to competition. It’s art as much as science. And most of all, it’s a lot of mind-numbing polishing while trusting that only by doing great work is survival even possible.

Horace DEDIU concernant Apple

L'innovation ne survient pas par magie parce que l'organisation s'est mise soudainement à en rêver. Pour innover, il faut en transpirer un bon coup dans une culture qui a maintenu l'environnement, l'expertise et l'effort nécessaires des années avant que les résultats apparaissent.

Une organisation qui voudra innover embrassera l'habileté de ses gens à construire et exprimer leurs idées à travers des moyens qui vont bien au-delà des meetings. Elle ne basera pas ses décisions soit uniquement sur l'intuition de ses gens, ou soit uniquement sur une réflexion rationnelle et analytique. Quel mauvais risque d'ailleurs.

C'est un mélange d'art et de science. Les designers UX par exemple s'en sont fait une méthodologie. Ils joueront par exemple avec les utilisateurs pour ensuite appliquer des algorithmes afin d'évaluer le bonheur ou l'anxiété qu'ils ont à utiliser le produit ou le service.

C'est seulement dans une culture où il est possible de comprendre les besoins des gens, leurs comportements et leurs désirs qu’il sera possible de récolter des innovations réellement profitables.

Ce n'est pas évident mais ce n'est pas de la magie. Ce n'est surtout pas un hackathon de quelques jours à trouver de bonnes idées, pour ensuite demander un pitch épatant d'une agence qui vous jure qu'elle le développera rapidement sans dépasser le budget.

Sachez faire la différence entre ceux qui vous parleront d'abord de leurs outils avant de parler de leurs gens. Haussez le sourcil lorsqu'ils tenteront de vous convaincre de leur portfolio avant de montrer leur approche. Posez-vous des questions lorsqu'ils vous partagent la force de leur «brand» avant celle de leurs valeurs.

L'innovation n'est pas une opportunité d'affaires, c'est la nature même d'une organisation.

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Endetter un projet d’avance en retirant les personas.

The hardest thing for designers to keep in mind is that they are not designing for themselves. They are designing for the needs of the people who will actually be using the product. Personas are one of the most powerful tools for helping designers keep users in mind.

Steve Mulder

Un des bénéfices d’utiliser des personas est directement relié à la santé financière d’un projet. Connaître qu’est-ce qu’un utilisateur typique fera dans telle ou telle situation et comprendre ses objectifs pour assurer l’utilisation du produit ou le service permet de préciser toutes les tâches de design avant tout, et de développement par la suite.

En techno numérique, c’est encore plus évident car tout est possible. On peut tout faire. Mais sans personas, toutes les suggestions se transforment directement en requis. Sans valider le développement d’une option avec un utilisateur identifié d’avance - ou à l’ensemble des utilisateurs dominants - il est très difficile d’apposer une priorité à chaque bonne idée. Il est encore plus difficile de voir la fin du projet lorsque la liste de souhaits se construit de cette façon.

En prenant ce raccourci, on se concentre sur la faisabilité technique en premier lieu et donc rien n’arrête l’effet boule de neige. Les rencontres se multiplient, les opportunités s’additionnent et le budget réduit à vue d’oeil. L’utilisateur n’étant pas identifié, il ne se trouve pas dans l’équation.   Et s’il arrive par malheur qu’un client hausse la voix et parle fort, on changera toutes les priorités pour l’accommoder. Peut-être qu’il représente l’ensemble de vos utilisateurs.

Mais peut-être que non.

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L'innovation à Montréal, c'est aussi le métro.

Il y a des super-héros qui maintiennent le métro usé de Montréal à bout de bras en fabriquant eux-mêmes des pièces de rechanges qui n'existent plus, en co-créant la nuit pour résoudre des problèmes urgents et ce en collaborant avec tous les départements syndiqués afin de garder sur les rails un système qui date, tout cela dans un mode agile d'hypothèses prototypés la veille et testés le lendemain sur l'ensemble de la population.

Ils ne sont jamais invités dans les conférences sur l'innovation.

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Lorsque tout est possible, on commence comment?

The reaction I actually hear often is: “it will take me 6 months and a lot of money to build my product, but you want me to take 1 or 2 months first, which means more money, and do a bunch of experiments focused on learning? I’d rather save the time and money and get my product faster!”

In other words, “Forget measuring twice. Forget measuring once. Let’s just cut.”

Giff CONSTABLE

Engagez-moi et je vous dirai que tout est possible. Je suis même prêt à faire l'impossible. Demandez-moi par quoi nous devrions commencer et je vous répondrai qu'il n'en tient qu'à vous.

Voici deux types d'approches que je rencontre tous les jours en tant que consultant en expérience utilisateur à Montréal:

Premier type: ce que j'ai besoin!

Avec cette façon de faire, il n'y a déjà plus de place à la recherche utilisateur et le design par expérimentation. Ces organisations craignent d'avance que les résultats de ce travail puissent faire diverger les plans initiaux ayant comme conséquence de recommencer l'analyse des coûts et des efforts. C'est pour eux un signe de mauvaise gestion de projet; le projet se trouverait déjà en retard et leur intégrité serait mise en cause.

Suffit donc de commencer à développer tout de suite pour prouver que le projet avance. Inévitablement, ils s'aperçoivent en cours de route qu'il faut changer la priorité de certaines fonctions par rapport à d'autres. Parfois même, ils changent de cap. Lorsque cela arrive, ils s'arrêtent et requestionnent toute la liste ainsi que le budget. Ils constatent qu'il est presque impossible de rattraper le plan de départ. Plus personne n'y voit la fin.

Si ils y arrivent, il leur faudra peut-être investir massivement dans du marketing ou dans la formation afin que leurs clients puissent l'utiliser adéquatement.

Type 2: Qu'est-ce qu'ils ont besoin?

D'autres inversent tout. Ils se mettent à rêver très grand, investissant dans la recherche couplée à de l'expérimentation. Ils reviennent ensuite sur terre avec toutes ces informations en mains et se permettent un premier petit pari avec beaucoup de confiance car ils ont bien compris le problème à résoudre. La solution lancée rapidement est simple et peu coûteuse.

Pour eux, le futur est encore très vague mais les échecs et les succès sont comptabilisés rapidement et partagés à tous. L'ensemble de l'équipe est prêt à s'embarquer dans un autre cycle pour y raffiner ce qui a été fait, y ajouter un peu plus de précision au design et résoudre un autre problème.

Lequel de ses deux types de client développera la meilleure expérience utilisateur selon-vous?

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Jouez.

Jouer m’a amené il y a un peu moins de 20 ans à être le «p’tit gars d’informatique». J’ai joué dans le sens que je n’ai jamais trop risqué d’appuyer sur tous les boutons juste pour essayer et je n’ai pas eu peur de défaire un ordinateur en morceaux juste pour regarder.

Oui, mes parents ont payé pour les réparations mais aujourd’hui je pourvois à ma famille parce que j’ai osé jouer.

De votre côté, si vous n’êtes pas curieux en ne jouant pas avec votre logiciel, si vous avez peur d’appuyer sur tous les boutons de votre téléphone et si vous ne tentez pas d’utiliser un site web par incertitude, vous êtes déjà peut-être des analphabètes du numérique.

Ne pas jouer, c’est se laisser dépasser.

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Pourquoi le contenu est aussi pénible pour les organisations?

On sait déjà que les organisations ont plus facilement tendance de se concentrer - et toujours avec empressement - à travailler la forme d’abord plutôt que le contenu. Redesign après redesign, ils empilent contenu par-dessus contenu, surpeuplant le produit, compliquant l’expérience.

C’est un effort considérable de trouver ou retrouver l’histoire qu’il faut raconter aux utilisateurs (et aux clients). Cela demande de retourner creuser jusqu’à la fondation de l’organisation et d’analyser ce pour quoi les gens qui la constituent y ont dévoué corps et âme. Par la suite, il faudra aussi comprendre les raisons de départ qui ont soutenu la création des produits.

Cet effort qui traduira l’essentiel mènera la conception du produit où l’on devra dire non, autant aux options qu’au contenu superflu. Et dire non, c’est difficile :

Wait wait — put your hands down. Listen: I know you have a thousand ideas for all the cool features iTunes could have. So do we. But we don't want a thousand features. That would be ugly. Innovation is not about saying yes to everything. It's about saying NO to all but the most crucial features.

Steve JOBS

Ce qui éprouve aussi les organisations dans leur gestion de contenu est qu’elles n’ont généralement pas l’infrastructure pour décortiquer l’incroyable flux de nouveau contenu. Comble de malheur, elles ont encore moins les ressources pour le rendre sensé. Pour elles qui ont déjà investi beaucoup de dollars dans le UI , il faut maintenant qu’elles investissent dans le contenu?

Oui et il le faudra. Il remarqueront d'ailleurs assez rapidement que c'est une expertise profitable qui fait la différence, par exemple:

Tom explains that the “most successful variant introduced concepts of reciprocity and fairness by asking people: “If you needed an organ transplant, would you have one? If so please help others.” No shiny, happy people; but then it’s been known for years that well written text is what converts most on the Web.

Gerry MCGOVERN

Les organisations qui implanteront cette expertise avec succès jusqu’à ce que cela fasse partie de leur ADN, pourront boucler la boucle pour une qualité profitable de l’expérience utilisateur.

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Votre première idée est mauvaise

Les chances sont quasiment nulles que votre premier design convienne à tout. La première solution proposée effleure généralement le problème qu'avec douceur. Et c'est normal, car nous avons tous un attachement émotionnel à notre premier design. On ne peut croire que c'est un bâtard entre des concepts mal perçus prenant leurs sources dans une vision égoïste du produit.

D'ailleurs, la plupart des organisations qui s'arrêtent à leur première itération sont généralement connues pour ne pas répondre aux besoins de leurs utilisateurs - ou du moins, pas aussi bien que ce qu'elles voudraient.

La nouvelle idée dessinée en wireframes ou sur une serviette de papier est toujours truffée de problèmes. Elle est soit peu claire, peu logique et/ou encombrée d'options superflues. Elle est très souvent prétentieuse et même soporifique pour l'expérience. Elle casse souvent le flot naturel (ou planifié) de l'utilisateur et n'amènera pas l'utilisateur bien loin. Bref, cette idée ne convient tout simplement pas, car elle est la première d'une suite d'itérations.

Les séniors itèrent

La plupart des clients assument à tort qu'en tant qu'experts séniors, nous n'aurons pas à retourner 100 fois sur le métier pour retravailler notre ouvrage. Ils veulent payer à l'acte.

La réalité du succès est pourtant différente. Les séniors sont connus pour remettre bien humblement leur travail en question. Ils savent qu'une réponse donnée à chaud est très souvent la pire. Ils veulent effacer et recommencer même si cela semble une bonne première idée aux yeux du client.

Les amateurs eux, s'arrêtent à leurs premières conceptions, l'emballant dans un beau Powerpoint comme si un génie était sorti de la bouteille pour exaucer les voeux du client en un clin d'oeil. Cette magie du design attire car bien plus sexy que celle de se morfondre en itérations que l'équipe s'impose à grands frais sur une longue période.

La consultation au service de ceux qui ne peuvent pas itérer

Si les clients perçoivent ces itérations comme un fardeau non productif, il faut tout de même exiger cette marge. Elle ne le sera jamais donnée de facto.

Et c'est normal qu'ils ne se le permettent pas eux-mêmes. S'ils font appel aux consultants, c'est qu'ils n'ont pas chez eux l'expertise, ni l'environnement, ni la culture pour se remettre en question et prendre le temps d'apprendre de leurs erreurs. C'est aux consultants de le faire à leur place, avec eux. C'est peut-être ingrat, mais ils payent en conséquence.

Je suis heureux chaque fois que je m'offre la chance d'améliorer le projet sur plusieurs cycles d'itérations. Et cela n’arrive seulement qu'une fois la confiance établie dans un mode d'accompagnement soutenu par une étroite collaboration. Lorsque les résultats sont là, ils comprennent plus rapidement que l'expérience utilisateur est un processus évolutif et itératif, et non un produit final.

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«Alan Cooper and the Goal Directed Design Process»

The heart of the problem, he concludes, is that the people responsible for developing software products don’t know precisely what constitutes a good product. It follows that they also do not know what processes lead to a good product. In short, they are operating by trial and error, with outcomes like customer satisfaction achieved by little more than blind luck.

Alan COOPER

Le développement de logiciel n'est pas nouveau. Il date déjà. Les méthodes encore appliquées aujourd'hui ont été calquées sur les manières de production d'avant leur apparition. Ce qui prévaut encore souvent aujourd'hui, c'est l'ingénierie qui commence dès le jour 1 à produire du code en prenant des décisions sur l'expérience sans vraiment en comprendre le pourquoi ou pour qui. Ils sont toujours les responsables de la qualité du produit - incluant l'expérience utilisateur - sachant que leurs préoccupations restent techniques. Et le design arrive ensuite. Malheureusement.

Si la tendance tend à s'inverser tranquillement, il faut rappeler que pour les utilisateurs, c'est bien tout l'inverse qui se produit. Ils perçoivent d'abord l'expérience et s'assurent ensuite que la fondation technique du produit répond à leurs besoins.

Il y a encore quelques années, l'achat d'un logiciel se faisait en magasin, à grands frais pour qu'au retour devant son écran, après une installation fastidieuse, on prenait le temps d’en comprendre sa valeur. Aujourd'hui, on achète et on installe pour quelques dollars en un seul clic et il suffit d'un autre clic pour le faire disparaitre jetant un coup d'oeil tout aussi rapide à la compétition.

Aujourd'hui, les utilisateurs sont donc devenus très sélectifs sur le type d'expérience qu'ils acceptent de subir. Cela impose tout un stress aux organisations qui travaillent de la veille façon. La mauvaise réponse est de développer quelque chose de vague plus rapidement, changeant sa nature au fur et à mesure des sprints pour ensuite lancer pour tester avec une expérience minimale. Si la compétition fait la même chose, tout le monde est heureux.

Sauf si.

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«Hacker School banning "feigned surprise" is absolutely brilliant»

“Feigned surprise” (when someone gasps and says something like: “you don’t even know about monads?”) is a method of belittling someone and lording your superiority over them. Every organization says about itself, “we don’t have any rude, unpleasant people here. We’re different!” And during the interview process those people are hidden away. Usually you can only find out the truth by actually working there. But by banning feigned surprise, Hacker School strikes a real blow against unplesant, unproductive behavior, and drives away toxic people. That is a strong signal that Hacker School is the sort of place where someone can program and collaborate in a peaceful atmosphere, and therefore accomplish a great deal.

Dennis C.

Je crois que lorsqu’il n’y a pas de friction lors du processus de design, il n’y aura pas de bons résultats. De plus, ll est presque impossible que le design d’une expérience règle tous les problèmes du premier coup et rende tous les utilisateurs loyaux et heureux. Il faut s’attendre à frapper des murs, surtout lorsqu’il y a une graine d’une possible méconnaissance des enjeux techniques et/ou stratégiques. S’il en est de votre devoir d’apporter des solutions qui demandent de comprendre et de bâtir avec les émotions de l’utilisateur, ce type d’égo-excentricité (feigned surprise) dans une équipe sera le talon d’Achille de votre produit ou service.

Il m’arrive encore malheureusement de placarder une étude devant quelqu’un en feignant ma surprise qu’il ne la connaisse me permettant ainsi scrupuleusement de le contredire. Si je me sert de cela pour contre-attaquer contre un blocage irrationnel ou contre un refus de se remettre en question, rien ne peut excuser ce genre d’agissement de ma part. Quelques jours après cette réaction stupide, je sais que je me tournerai et retournerai de honte dans mon lit, démarrant une insomnie pendant laquelle je me blâmerai à répétition des conséquences négatives de ma géniale stupidité. Et comble de malheur, je me retrouverai finalement à travailler deux fois plus fort pour retrouver une parcelle de la confiance avec cette personne qui sera nécessaire avant de retrouver une collaboration fructueuse.

Bannir cette pratique est une sacrée bonne idée.

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